Fragmentarischer Ansatz

Offensichtlich ist im Fragment der Geist des Ganzen spürbar. Das berühmteste Beispiel hierfür dürfte der Torso des Belvedere in den Vatikanischen Museen sein – kaum ein Fragment-Kunstwerk kann auf eine solche Wirkungsgeschichte verweisen. Künstler aller Jahrhunderte sind zu ihm gepilgert, haben versucht, ihn in ihren eigenen Werken zu verwandeln, zu ergänzen und ihn als Ganzes neu zu erschaffen. Das Fragment ist also auch in der Lage, eine Fülle kreativer Prozesse auszulösen, weil in ihm das Ganze enthalten, aber nicht in seiner Ausformung festgelegt ist. Diese beiden Aspekte des Fragments macht sich der fragmentarische Beratungsansatz zu Nutzen. Moderne Organisationen in ihrer zunehmenden Komplexität stellen Führungskräfte und Berater heute vor das Problem der Steuerbarkeit. Die Vorstellung, dass ein entsprechend breit angelegtes Prozessdesign bei Veränderungsprozessen die Mitarbeiter wie ein gut dirigiertes Orchester mitspielen lässt, erweist sich meist als trügerisch. Häufig verliert der Dirigent schon bei den Proben den Überblick über die einzelnen Stimmen und Instrumente, oder streitet sich mit den ersten Geigen über das Tempo und den Stil der Einspielung.

 

Fragmentarische Arbeit in der Beratung bedeutet deshalb, den Problemfokus erst einmal auf einen Ausschnitt oder wenige konkrete Ereignisse zu konzentrieren, die als Beispiele für die Arbeit an wichtigen Organisationsthemen dienen können. Die Erfahrung zeigt, dass sich in einem Ausschnitt meist viele, wenn nicht alle Perspektiven der Gesamtorganisation und ihrer Kultur zeigen. Gute Beispiele und Lösungen können hier eine gute Wirkung auf die gesamte Organisation haben und gleichzeitig auch einen Beitrag zur Komplexitätsreduktion leisten.